當公司人數破100人后 創始人必須知道這5點

發布時間: 2016-02-02   作者:本站編輯   瀏覽次數:

 編者按:本文是 Christine Tsia 在 Medium 上發表的一篇文章。Christine,Tsia 曾在谷歌和 YouTube 等知名公司工作過,后來她聯合創辦了非常著名的創業加速孵化器 500 Startups。在本篇文章里,她結合自己的實際經驗,分享了當公司規模超過 100 人的時候,公司的創始人必須要注意的 5 件事。

前不久,500 Startups 的全體公司成員在冬季度假旅游勝地 Puerto Vallarta 召開了公司年會。事實上,我們的團隊成員分散在全世界的 20 多個國家,因此舉辦這樣一個全公司的大 Party 是一件讓人非常難忘的事情。

在年會的這幾天里,我有很多意外的發現和收獲。很多之前從沒沒見過面的同事彼此間相互溝通、加強了解,為相互間思想的碰撞和日后的工作配合創造了非常好的時機。大家還自行組織了很多的臨時小組交流會,整個氛圍非常活躍。通過這次年會,所有人都滿載而歸,大家都士氣高漲、滿懷激情地投入到接下來的工作中。他們再一次體會到了 500 Startups 的使命以及自己當初選擇加入進來的初衷。

如今,500 Startups 已經發展成為團隊規模超過 100 人的大公司了,公司成員遍布在全世界 20 多個不同的國家里,公司目前管理的投資基金規模已達到了 2 億美金,總共投資了 1300 個項目。如過山車一樣,這一路走來,500 Startups 經歷了很多的起起落落,攀越過山峰,跨過低谷,也經歷過痛苦,渾身的傷疤,但最終我們還是堅持走下來了。

在你的團隊規模從 10 人擴至 20 人,從 20 人擴至 50 人,再從 50 人擴至 100 人甚至更多人的時候,作為公司的創始人,你的角色也將隨之發生巨大的變化。有時候,你甚至忘了自己如今的團隊規模有多么大,卻依然按照當年公司只有 10 人的時候去做事。于是你接二連三地犯錯,但卻不知道問題出在了哪里,所以你不斷問自己到底是 TM 怎么回事。

下面結合我自己的親身體會,分享下當公司規模達到 100 人的時候,作為創始人的你應該注意些什么或做些什么。

(1)隨著公司規模的擴大,堅持公司的價值觀將愈加困難

價值觀是一家公司存在的根本。文化是價值觀的外在體現,具體表現在人們的日常行為習慣中。將文化注入到所有員工的日常的行為習慣中,這有助于幫你踐行公司的價值觀。下面是 500 startups 的價值觀:

敢于冒險、保持謙卑:可以原諒錯誤,但不能畏首畏尾。

快速行動、敢于突破:快速迭代,邁向成功。

挑戰自己、挑戰他人:要 100%對彼此負責

保持多元化和包容性:多元化和包容性不僅是我們取得盈利的戰略保障,也是一種道德要求。所以要擁抱多元化。

既要有趣、也要賺錢:賺錢是我們的職責和任務,但賺錢的同時也要享受快樂。

一旦你的公司的規模發展到一定階段之后,要堅持這些價值觀會變得越來越困難,而各種問題也往往會在這個時候出現。因此,一定要認真看待公司的價值觀并確保時刻踐行它,這一點至關重要。

在年會的過程中,我們分享了不同的團隊成員是如何具體踐行公司的各條價值觀的,同時還會看看我們的哪些價值觀踐行的比較好,哪些價值觀沒有得到很好地踐行。(我們是在年會之前就會對公司價值觀的踐行情況發了調查問卷進行調查)

要確保讓公司文化落實到每個員工的日常工作中,可以采用的方法有很多,例如制定相關的規章制度,對踐行得比較好的員工進行精神或物質上的獎勵,等等。

(2)規章制度不會毀了你的公司,它是成就一家公司的必備條件

很多人可能對公司規章制度與流程之類的東西比較厭惡和反感,因為這很容易讓人聯想到傳統大公司里的官僚主義作風和層級森嚴的組織架構。所以大家擔心公司規章制度與流程之類的東西會阻礙創新,拖慢公司的發展腳步。

但是事實情況與大家所想的恰恰相反。為了確保公司保持足夠的敏捷靈活度,為了確保團隊能推動公司最終走向成功,規章制度是完全必要的。此外,公司規章制度還有助于在日常的工作中切實踐行公司的價值觀,讓無形的價值觀變成大家都看得見的行為習慣。

規章制度可以應用在任何工作中,如團隊內部交流,團隊開會、季度 OKR 考核、客服工作、數據統計分析、團隊建設活動等。要花一定的時間和精力制定適合公司的制度流程和框架,這能夠讓每個員工都能各盡其職,并將各自的價值發揮到最大化。

在 500 Startups 團隊內部,各個部門的經理每周都會和所有團隊成員進行一次 1 對 1 的溝通交流,確保讓每個人都能對彼此負責,同時做到互通信息,確保大家了解彼此的工作進展。此外,團隊之間也會以電子郵件的形式彼此進行交流,每周、每月定期地分享各自的工作內容和進度。每當 500 Startups 又進駐一批新的成員時,我們都會舉辦一次新成員的歡迎晚宴,我們也會邀請之前的校友們和其它社群成員參加。此外,每半年我們都會舉辦一次全公司范圍內集體度假,讓大家有機會更好地了解彼此。

專業的運動員,他們的日常訓練也不是隨意而為的,為了能在比賽中取得好成績,他們平時都制定了非常嚴格的訓練計劃,并嚴格按照計劃進行訓練,絲毫不敢懈怠。這個道理同樣適用于公司的日常管理。

(3)學會授權

作為公司創始人,隨著公司的發展,你的角色定位也要隨之發生巨大的轉變。你不能再像以前那樣凡事都要親力親為了。學會授權可能是公司創始人最難做到的事情了。然而,只有做到對自己的團隊授權,讓大家在各自的工作角色中找到歸屬感、責任感和主人翁意識,這才能將團隊成員的價值最大化。

要授權,這意味著作為創始人的你必須從日常討論中抽離出來,放心地讓團隊成員自行討論并決策,你不用再過多干預了。要相信在沒有你的情況下,大家同樣能夠做出比較明智的決策。甚至有時候,他們的決策和你想的恰恰相反,這時你還是不能干涉他們,并要繼續信任他們。作為公司創始人,要做到這一點其實并不容易。畢竟,自己去參與開發產品比整天審核公司枯燥的財務數據要有意思的多。

過度的微觀管理或是對團隊不授權會讓你正在泡在各種事物中無法自拔,其實你的團隊成員比你更擅長做你現在做的這些工作。不放手讓他們去做,這會大家都沒有歸屬感,也會削弱團隊的士氣。千萬別成為這樣的領導。

你之所以招大家進來,就要讓大家做事的,而授權給大家則有助于大家更好地做好自己的本職工作。不到萬不得已的情況下,不要輕易插手。

(4)公司內部的各種矛盾都需要你去化解

隨著公司的發展,公司里的人往往會拉幫結派,這些幫派可能是按職能部門劃分的,也可能是按年齡大小劃分、所在辦公室或是興趣劃分的。只要公司還在繼續招人,這些幫派團體就會陸續出現。人與人之間相處,難免會出現相處不融洽的情況。

就我個人而言,我的很大一部分時間都用在了團隊支持上,如每周和團隊成員的 1 對 1 交流、回復大家提交的報告、回答大家的各種問題,同時給大家鼓勵打氣,解決大家內部矛盾等等。之前,你可能將大部分時間都花在了敲代碼、修復 bug 上,現在團隊規模大了之后,你的時間需要主要用在修復團隊成員間的 “bug”(矛盾)了。這時你的工作將主要是和人打交道:招聘人、開除人、培養人。不要將這視為一個麻煩,要認真對待這些工作,讓團隊成員之間能相處融洽,同時確保每個成員都能快速成長,這對于公司的發展至關重要。

此外,在問題出現之前就能很好得加以預防要比問題出現之后再想辦法解決要好得多。如果你總是等到問題出現之后再想辦法解決,往往為時已晚。因此要多想辦法避免出現此類問題,而這往往是需要完善的規章制度的幫助。防范問題于未然不僅可以讓你的工作更輕松,也有助于打造一個更加和諧互助的團隊。

(5)從各個角度去確保團隊的多元化和包容性

當談到多元化與包容性時,我們往往會將其和種族、宗教、性別、年齡等聯系在一起。然而,對于不同的工作方式,我們也要對齊進行包容,讓大家都以各自最舒服的方式工作,從而發揮出各自最大的價值。

舉個例子吧,每個人的性格不一樣,有的內向,有的外向。在那次年會回來之后,我聽到有些人說 500 startups 的文化是一種外向型的文化。然而,這種到度假勝地召開年會的方式讓內向的人會感到不舒服,因為他們不習慣站在 100 多人面前去分享、去演講。后來我進行了自我反思,我們存在這樣的外向型的文化傾向,沒有照顧到比較內向的那部分員工,在這方面我們確實需要改善。在我們平日里的溝通交流里,往往也都是 “聲音最大者贏”,這里所說的聲音最大,其實就是那些喜歡說話、樂于表達的外向型的人,集體年會這類活動往往滿足了外向性格的人們的需求,這卻讓那些不善表達的、性格內向的人在這樣的環境中會非常不舒服。

因此,在鼓勵大家勇于表達的同時,你同樣要制定相應的規章制度照顧到內向的員工。和他們溝通可以多采用書面溝通的方式(如書面問卷、電子郵件或 Slack),也可以進行小規模的交流或是 1 對 1 的交流,通過這種方式也可以讓內向的人也能夠去比較舒服地分享和表達自己的觀點和想法。而如果你沒有考慮這部分人的需求,你就有可能面臨著失去很多不善表達但真正優秀的內向型人才的巨大風險。

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